Le vertige

La plupart des entreprises ont pris les premières mesures pour faire des affaires dans un monde numérique. Ils ont mis en place des sites Web flashy, créé des applications mobiles, ouvert des magasins de commerce électronique et se sont dirigés vers les médias sociaux. Indépendamment de ce que les entreprises proposent, qu’il s’agisse d’une machine-outil ou d’un compte bancaire, elles traitent désormais avec leurs clients via des canaux numériques, au moins une partie, sinon la totalité, du temps. Grâce au Big Data, les entreprises peuvent désormais en savoir plus sur ce que leurs clients veulent et ont besoin. Et, en raison de l’abondance d’informations disponibles en ligne, leurs clients peuvent en apprendre davantage sur leurs produits et services, ainsi que sur ceux de leurs concurrents.

Alors que les initiatives numériques peuvent apporter de la valeur, de nombreux dirigeants ont été bercés par un faux sentiment de progrès. D’autres ont été déçus que leurs efforts numériques n’aient pas plus aidé leur entreprise. Tôt ou tard, chaque entreprise rencontrera des obstacles dans son parcours numérique. Les obstacles sont susceptibles de survenir lorsqu’une entreprise tente de relier ses initiatives numériques aux centaines de systèmes informatiques et de bases de données hérités de l’organisation. Dans de nombreux cas, ces systèmes sont en place depuis des décennies et ne peuvent pas s’interfacer avec de nouvelles applications et architectures numériques. Et les données stockées dans ces systèmes ne sont souvent pas prêtes à être accessibles par les solutions numériques. Les entreprises disposent de nombreuses données, mais beaucoup ne les utilisent pas à leur meilleur avantage stratégique. Dans le même temps, leurs modèles d’exploitation ne peuvent pas fonctionner à la vitesse du numérique et les compétences informatiques de l’entreprise ne sont pas équipées pour un monde numérique. En bref, l’héritage informatique peut devenir le talon d’Achille qui contrecarre le succès numérique.

Les entreprises découvrent qu’elles ont besoin d’un travail substantiel pour préparer leurs systèmes, données, modèles d’exploitation et compétences hérités au numérique – une priorité que les entreprises ont commencé à reconnaître. Une enquête de Bain & Company auprès de 150 décideurs technologiques montre qu’ils prévoient de dépenser 45% de leurs dollars supplémentaires pour développer des capacités numériques et 55% pour moderniser leur pile technologique existante pour la rendre prête au numérique.

Certaines entreprises ont appris à leurs dépens les écueils de progresser dans le numérique sans s’attaquer simultanément au cœur de l’informatique. Une banque mondiale de premier plan, par exemple, a créé des équipes d’employés qui évoluent rapidement dans la partie orientée client de ses opérations, pour découvrir que ces équipes ne pouvaient accomplir que très peu sans interagir avec les autres parties plus lentes de l’organisation et l’existant pile technologique, qui n’a pas été conçue pour la vitesse.

Les entreprises de restauration rapide ont passé des années à construire une large gamme de systèmes pour gérer ef fi cacement tous les aspects de la préparation des aliments dans leurs restaurants. Ces systèmes ont été conçus pour desservir deux flux de clients: ceux au comptoir avant et ceux à la fenêtre de service au volant. Dans un monde numérique, cependant, les clients s’attendent désormais à commander des repas depuis leur smartphone. Les entreprises alimentaires ont réagi en créant des applications numériques frontales qui permettent aux clients de voir le menu, de passer une commande et de désigner une heure de ramassage. Ils peuvent ensuite récupérer leur nourriture au comptoir avant ou à la fenêtre de service au volant.

Créer ce type d’application est relativement simple; cela peut prendre aussi peu que quelques semaines. Mais les applications pour smartphone ont eu pour conséquence involontaire de créer une troisième file d’attente de clients, dont les besoins doivent être fusionnés avec les deux autres. Cela provoque des embouteillages, et de nombreuses opérations de restauration rapide ont du mal à modifier les anciens systèmes d’arrière-boutique conçus pour deux files d’attente et non trois. Une application frontale qui ressemblait à une victoire pour les consommateurs n’est peut-être pas si pratique après tout – pas si leurs commandes sont embourbées dans des systèmes back-end qui ne peuvent pas répondre assez rapidement.

Certaines entreprises ont abordé le numérique avec un état d’esprit informatique à deux vitesses: un engrenage plus rapide pour les parties de l’entreprise en contact avec le client et un rythme plus lent pour le reste.

Les entreprises qui ne parviennent pas à transformer leurs systèmes informatiques hérités parallèlement à leurs nouvelles capacités numériques risquent de se heurter à un mur.

Notre expérience suggère qu’une approche à deux vitesses du numérique – un engrenage plus rapide pour les parties de l’entreprise en contact avec le client et un rythme plus lent pour le reste – n’est pas optimale. D’après notre expérience, les entreprises qui mettent le numérique sur une voie rapide sans aborder la pile technologique de base et le modèle d’exploitation sont vouées à se heurter à un mur. Les entreprises qui n’adoptent pas une approche intégrée constatent que leurs efforts numériques prennent plus de temps, coûtent plus cher et offrent moins de valeur que prévu. (Voir le Bref Bain Rapide et Rapide: Pourquoi un modèle informatique à deux vitesses n’est pas sur la bonne voie »)

D’un autre côté, les entreprises qui font le gros travail au départ en récoltent les bénéfices. Un grand détaillant américain était aux prises avec une organisation informatique héritée qui répondait lentement aux besoins des parties de l’entreprise en contact avec les clients.

Le détaillant est passé à un modèle de produit qui liait plus directement le financement des applications aux résultats commerciaux, tout en faisant évoluer toute l’entreprise vers le développement Agile. Les parties de l’entreprise qui ont adopté le nouveau modèle pour la première fois ont montré des gains considérables en termes de vitesse et de qualité tout en réduisant les coûts.

Les dirigeants qui aspirent à gagner dans le numérique peuvent commencer par se poser des questions critiques:

Comprenons-nous les implications informatiques de nos efforts et aspirations numériques?

Avons-nous mis en place une feuille de route intégrée pour supprimer les contraintes informatiques et permettre le succès numérique?

Avons-nous le financement, l’engagement de la direction et la responsabilité en place pour exécuter la feuille de route sur plusieurs années?

Faire évoluer une entreprise entière, y compris ses anciens systèmes informatiques, à la vitesse du numérique est un parcours de plusieurs années qui peut nécessiter des investissements substantiels. Mais ce n’est plus une option: pour de nombreuses entreprises, l’informatique est devenue le talon d’Achille du numérique. Les entreprises prêtes à affronter sans détour les obstacles technologiques, organisationnels et fi nanciers qui bloquent leur chemin ont les meilleures chances de gagner dans le numérique.