Le vertige

Si vous êtes un banquier commercial, vous savez intuitivement que certains de vos clients valent bien plus pour votre entreprise que d’autres. Les meilleurs clients conservent des soldes de dépôts et de prêts plus élevés, utilisent davantage de services bancaires et restent avec vous pendant longtemps. Ce sont des défenseurs loyaux et enthousiastes de votre banque, chantant vos louanges à vos amis et collègues. Ce sont des promoteurs.
Supposons que vous dirigez une chaîne d’hôtels. Vous savez que vos meilleurs clients sont les clients qui visitent vos propriétés à maintes reprises, dépensent beaucoup d’argent parce qu’ils apprécient les commodités et les services offerts par vos hôtels et recommandent vos hôtels à d’autres voyageurs. Ils traitent bien le personnel de votre hôtel. Ces clients sont aussi des promoteurs.
Voici le défi : savez-vous à quel point ces clients sont plus précieux que les autres ? Savez-vous ce que cela pourrait valoir de transformer 10% ou 20% de vos clients en promoteurs ? À moins que vous ne puissiez répondre à de telles questions, vous volez à l’aveugle. Vous ne pouvez pas savoir combien investir dans les efforts et les initiatives qui créeront et fidéliseront davantage de ces précieux clients.
Le Net Promoter System® fournit une méthode pour répondre à ces questions afin que vous puissiez investir en toute confiance que vos efforts produiront une croissance rentable. Il travaille dans la banque, l’hôtellerie, les services industriels ou presque tout autre secteur. Les entreprises Net Promoter® enquêtent régulièrement auprès de leurs clients, leur posant la question ultime », qui est généralement : sur une échelle de zéro à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise à un ami ou un collègue ? Les entreprises classent ensuite leurs clients en promoteurs (9 et 10), passifs (7 et 8) et détracteurs (tout le monde). Ils confirment ensuite ce que d’autres entreprises ont systématiquement constaté : chaque catégorie de clients présente des modèles de comportement sensiblement différents, avec des effets correspondants sur la rentabilité qui peuvent être quantifiés avec une certaine précision.
Grâce à une analyse minutieuse, les entreprises peuvent non seulement estimer la rentabilité relative des promoteurs, des passifs et des détracteurs, mais elles peuvent également estimer l’impact des actions et initiatives proposées sur les performances de l’entreprise, en guidant les investissements dans l’amélioration des performances des clients.
Rob Markey, responsable mondial de la pratique Stratégie client et marketing de Bain, explique comment les entreprises utilisent Net Promoter SystemSM pour comprendre les besoins de leurs clients les plus précieux.
La valeur à vie des différents groupes
La première étape consiste à calculer la valeur à vie d’un client moyen. (Si vous ne savez pas comment procéder, vous pouvez suivre un bref cours de remise à niveau sur /lifetimevalue) L’idée fondamentale est de comptabiliser tous les flux de trésorerie attribuables à la vie d’une relation client type et de les mettre en dollars d’aujourd’hui. Ensuite, en utilisant la valeur à vie d’un client moyen comme référence, vous pouvez calculer les différences de valeur à vie pour les promoteurs, les passifs et les détracteurs en fonction de la manière dont leurs comportements respectifs produisent des différences de revenus et de coûts. La liste suivante décrit plusieurs caractéristiques qui distinguent les catégories :
Taux de rétention. Les détracteurs font généralement défaut à des taux plus élevés que les promoteurs, ce qui signifie qu’ils ont des relations plus courtes et moins rentables avec une entreprise. Utilisez le taux de rétention de chaque groupe pour calculer la durée de vie moyenne des promoteurs, passifs et détracteurs.
Prix. Les promoteurs sont souvent moins sensibles aux prix que les autres clients. Ils ont été attirés en premier lieu par la valeur qu’ils voyaient dans vos produits et services. Ils ont rarement besoin d’une énorme promotion pour déclencher leurs achats. L’inverse est généralement vrai pour les détracteurs. Pour estimer les différences dans la réalisation des prix, vous devrez examiner le panier de biens ou de services achetés par les promoteurs et les détracteurs sur une période de six à douze mois afin de pouvoir calculer la marge sur chaque panier, en gardant une trace des remises et des prix. concessions. (Remarque : certaines entreprises ont choisi de proposer leurs meilleures offres à leurs clients les plus fidèles, ce qui peut modifier la réalisation des prix et fausser les résultats de ce type d’analyse.)
Dépenses annuelles. Les promoteurs augmentent leurs achats plus rapidement que les détracteurs. Votre part des dépenses de leur catégorie augmente à mesure que les promoteurs choisissent vos produits par rapport à leurs concurrents, passent à des produits ou services plus chers et répondent avec enthousiasme aux nouvelles offres.
Efficacité des coûts. Les promoteurs coûtent généralement moins cher à servir. Ils se plaignent moins souvent et sont responsables de moins de pertes de crédit. Ils vous apportent plus de nouveaux clients, réduisant vos ventes, marketing, publicité et autres coûts d’acquisition de clients. Étant donné que les promoteurs ont une durée de vie plus longue pour leurs clients, leurs coûts d’acquisition et de démarrage peuvent être répartis sur plus d’années de revenus à vie. Et leur plus grande propension à passer à des produits et services haut de gamme augmente souvent les marges de leur entreprise.
Bouche à oreille. L’impact financier du bouche à oreille positif ou négatif est généralement beaucoup plus important que les dirigeants ne le pensent. Bien que ce ne soit pas facile à faire, vous pouvez estimer l’effet du bouche à oreille positif et négatif. Commencez par quantifier (par sondage si nécessaire) la proportion de nouveaux clients qui ont choisi votre entreprise en raison de sa réputation ou de sa recommandation. La valeur à vie de ces nouveaux clients, y compris les économies en frais de vente ou de marketing, devrait être attribuée aux promoteurs. (Plus de 80% des références positives proviennent des promoteurs.) Les détracteurs, quant à eux, sont responsables de plus de 80% du bouche à oreille négatif, et le coût de ce frein à la croissance devrait leur être imputé.
Une équipe de chercheurs de Bain étudiant les clients bancaires aisés a trouvé des différences significatives dans tous ces comportements de profit parmi les promoteurs, les passifs et les détracteurs. Les promoteurs donnent à leur banque principale près de 45% de plus du solde de leurs dépôts des ménages que les détracteurs. Ils achètent, en moyenne, 25 % de produits de plus à la banque que les détracteurs, et leur mélange de produits s’oriente vers des comptes chèques et des comptes d’épargne plus rentables. Les taux d’attrition parmi les promoteurs ne représentent en moyenne qu’un tiers de ceux des détracteurs. Les promoteurs font près de sept fois plus de références positives que les détracteurs.
Pour estimer l’impact financier de ces comportements, les membres de l’équipe ont utilisé les marges d’intérêt nettes moyennes du secteur sur les dépôts et les prêts et les frais généraux et autres coûts moyens du secteur pour créer un compte de résultat moyen des banques de détail. Ils ont ensuite converti cela en un P&L moyen au niveau du client par simple division. Ensuite, ils ont branché les comportements des promoteurs, passifs et détracteurs dans un modèle simple pour estimer l’impact financier de leurs différents comportements, les convertissant en valeur à vie en actualisant les flux de trésorerie futurs. D’après cette analyse, un promoteur vaut environ 9 500 $ de plus pour une banque qu’un détracteur (voir la figure 1). En fait, les détracteurs ont une valeur à vie négative : ils détruisent en fait de la valeur pour les actionnaires et les employés.
L’analyse laisse encore sans compte certains éléments de valeur. Par exemple, nos travaux montrent que les nouveaux clients référés par les promoteurs sont significativement plus susceptibles de devenir eux-mêmes promoteurs, et ont donc plus de valeur que le nouveau client moyen. De même, notre travail avec les clients de Bain montre que les détracteurs coûtent beaucoup plus cher à servir que les promoteurs. Ils sollicitent davantage les centres d’appels, soulèvent davantage de problèmes à résoudre et sont moins susceptibles d’utiliser des outils en libre-service, tels que les services bancaires en ligne. Lorsque nous travaillons avec nos clients, nous estimons et affectons généralement ces différences de coûts supplémentaires, améliorant encore la précision des différences de valeur estimées.
Le lien entre fidélité et croissance
Cette vision microéconomique de l’économie des clients fournit une base pour les analyses coûts-avantages des décisions d’investissement visant à renforcer les relations avec les clients. Cependant, les dirigeants ont également besoin d’une vue macro. Ils doivent être en mesure de déterminer dans quelle mesure il serait utile d’améliorer la fidélité globale des clients, telle que mesurée par les Net Promoter Scores. Cela leur permet de se fixer des objectifs d’amélioration et de tenir les dirigeants responsables de la réalisation de cette amélioration.
Dans ce cas, la méthode appropriée consiste à déterminer votre Net Promoter Score® (NPS®) global par rapport à vos concurrents. L’approche la plus rigoureuse nécessite ce que les chercheurs de marché appellent une conception de recherche en double aveugle, où les clients restent anonymes et les chercheurs ne révèlent pas qui parraine l’enquête. Cela minimise les biais à la fois dans l’échantillon lui-même et dans la manière dont les clients répondent à l’enquête. Après avoir calculé le score de chaque concurrent, vous pouvez déterminer le NPS relatif de votre entreprise en soustrayant le score de votre meilleur concurrent du vôtre. Ensuite, vous pouvez comparer le NPS relatif avec les taux de croissance.
L’équipe Bain qui a examiné les clients bancaires nord-américains a également étudié la relation entre le NPS des mêmes banques et la croissance organique. Il a constaté que les différences dans les scores relatifs des promoteurs nets au sein d’une région expliquaient la plupart des différences dans les taux de croissance relatifs des dépôts de détail. Il est bien sûr essentiel dans une telle étude de définir avec soin l’ensemble concurrentiel pertinent. Par exemple, Bank of America est en concurrence avec TD Bank dans le nord-est des États-Unis, mais pas dans l’ouest du pays, où TD Bank n’a pas de succursale. De plus, la force des opérations de détail de Bank of America ou de Wells Fargo peut différer sensiblement d’une région à l’autre, puisque ces banques sont composées dans une large mesure d’acquisitions réalisées au cours des dernières années. L’équipe a maîtrisé l’effet des fusions et acquisitions en soustrayant le gain qui en résulte de la croissance globale de la banque. Enfin, étant donné que les revenus bancaires dépendent fortement des taux d’intérêt et que les taux d’intérêt fluctuent de manière si importante, l’équipe a utilisé les soldes des dépôts de détail (qui sont publiés) comme indicateur de croissance organique.
Les résultats de l’analyse sont illustrés à la figure 2, qui représente le NPS relatif par rapport à la croissance parmi les banques de la région du Midwest des États-Unis. L’exemple de la banque, bien sûr, n’est qu’une industrie. Mais comme nous avons travaillé avec des clients de Bain, des membres du NPS Loyalty Forum et d’autres au cours des dernières années, nous avons appris que la relation entre NPS et croissance organique au sein d’un ensemble concurrentiel étroitement défini est assez forte pour la plupart des entreprises.
Un certain nombre de grandes entreprises du monde entier ont effectué des analyses similaires pour leurs propres activités, en corrélant les scores Net Promoter avec une croissance relative. La société d’électronique et de produits de consommation Philips a comparé ses scores à ceux de ses concurrents pour chaque entreprise et région soigneusement définies, les rasoirs en Chine, par exemple. Philips a constaté que le taux de croissance médian des entreprises occupant des postes de direction NPS était de huit points de pourcentage supérieur au taux des concurrents sur ce marché. Là où Philips suivait tous ses concurrents directs, la croissance a été plus lente que la concurrence de cinq points de pourcentage. Les dirigeants de Philips, sachant à partir de ce type d’analyse ce que valent les améliorations en matière de fidélisation, se sont fixés pour objectif d’avoir 50 % des activités de l’entreprise dans des positions de leadership NPS d’ici 2015.
Les scores relatifs des promoteurs nets n’expliquent pas la croissance relative dans chaque secteur ou situation, car des facteurs autres que la fidélité des clients peuvent jouer un rôle important. Mais les scores sont un puissant prédicteur de croissance dans la plupart des situations et vous aideront à quantifier la valeur d’investir dans une plus grande fidélisation de la clientèle. Le gain, généralement, est bien supérieur à ce que la comptabilité actuelle pourrait suggérer autrement. C’est pourquoi de nombreuses entreprises sous-financent encore systématiquement les investissements susceptibles de générer une fidélité supérieure. Pour ceux qui prennent le temps d’exécuter ces chiffres, cependant, les résultats sont bien réels : des investissements mieux ciblés dans des clients fidèles : le meilleur moteur d’une croissance durable et rentable.

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